무모한 선택이 오히려 합리적인 이유

개발자에서 대표로

“사업 초창기에는 제가 직접 코드를 작성해서 문제 해결에 뛰어들었고 그게 저한테는 일종의 자부심이기도 했어요. 상상과 말로만 일하는 대표가 아니라, 진짜 실행을 할 수 있는 대표라는 뜻이었으니까요. 그런데 팀이 커지고 개발자가 많아질수록, 제가 엔지니어로서 기여할 수 있는 영역은 점점 줄어들고 그 자리를 다른 고민들이 채우기 시작했어요. 조직이 작을 때는 다들 비슷한 방식으로 생각하는 가까운 사람들이었기에, ‘이거 하자’라고 하면 ‘그래, 하자’가 돌아오는 분위기였어요. 비전 얼라인이니 설득이니 하는 것 없이도 생각의 싱크를 맞추며 빠르게 움직일 수 있었죠. 하지만 조직이 커짐에 따라 위계도 생기고 구성원의 다양성도 높아지자 대표의 생각이 모두에게 자연스럽게 퍼지지가 않더라고요. 이때부터는 메세지의 내용뿐만 아니라 메세지를 전달하는 방식도 중요해졌어요. 말하는 방향, 일하는 구조, 소통과 결정의 과정에 대해 신경을 써야 했고 조직 운영이나 커뮤니케이션을 공부하게 됐어요. 그러다 보니 엔지니어 출신만이 제 ‘동족’처럼 느껴졌던 과거와 다르게, 이제는 개발자 친구들보다도 다른 대표님들과 이야기할 때 공감대가 더 커진 것 같습니다.”

초기 팀, 안주하면 무조건 망한다!

“말도 안 되는 리스크를 감수할 수 있는 건, 잃을 게 없는 초기 팀뿐이에요. 예를 들어 매출이 거의 없는 스타트업 대표님께 30% 확률로 매출이 10배 오르고 70% 확률로 망할 수 있는 옵션을 주면, 덥석 선택할 것입니다. 반대로 대기업 회장님께 똑같은 선택지를 준다면 절대 선택하지 않겠지요. 회사가 커질수록 리스크를 회피하게 돼요. 불확실성을 줄이는 쪽으로 전략을 짜게 되기 때문에 자연스럽게 기대값도 낮아지죠. 결국 안정성을 유지할 것이냐, 평균을 높일 것이냐 사이에 상충관계가 존재한다고 생각합니다. 그런데 초기 팀은, 안정적인 성장을 기대할 수 있는 상황이 아니니까 말도 안 되는 시너지 한 방을 노려야 합니다. 정말 작은 확률로 조건들이 우연히 딱 맞아떨어지는 그 순간, 거기서 스파크가 튀고, 그 기회를 잡아야 다음 단계로 넘어갈 수 있어요. 그러니까 오히려 의도적으로라도 더 위험한 선택을 해야 하는 거죠. 가만히 있으면 100% 망하기 때문에, 조금의 성공 확률이라도 있다면 ‘Go’ 해야 해요. 무모하고 비이성적이어 보일 수도 있지만, 그것이 바로 초기 팀의 합리성이고 이성이라고 생각합니다. 사업의 상황에 따라서 합리적인 선택의 기준이란 달라지는 것이니까요.”